リファラル採用はなぜ機能しないのか？〜売り手市場時代に求められる“採用構造”の再設計〜

前回の記事では、「リファラルは制度ではなく“状態”から生まれる」というお話をしました。

今回はその続編です。

なぜ今、改めてリファラル採用が注目されているのか。
そして、なぜ多くの企業で“機能しない”のか。

その背景には、採用市場そのものの構造変化があります。

売り手市場は「一時的」ではなく「構造」

ここ1年ほどで、リファラル採用を再検討する企業が増えている印象があります。

背景にあるのは、景気の波ではありません。

日本の生産年齢人口（15〜64歳）は1995年をピークに減少を続けています。
働き手の母数そのものが、長期的に減っている。

加えて、有効求人倍率は高水準で推移し、売り手市場は常態化。
採用市場は「厳しい時期」なのではなく、“競争が前提の構造”に入ったということです。

この前提に立つと、問いは変わります。

• 媒体を増やすか？
• 広告費を上げるか？
• エージェントを追加するか？

ではなく、
この構造下で、どうやって人材を“持続的に”獲得するのか？

その文脈で、リファラルが再び注目されています。

なぜリファラルは合理的に見えるのか

売り手市場が構造化した今、

• 採用単価は上昇
• 母集団形成は難化
• ミスマッチのコストは拡大

その中でリファラルは、

• 比較的コストを抑えられる
• カルチャーフィットの期待値が高い
• 定着率が安定しやすい

という合理性を持っています。

しかし一方で、こんな声も多く聞きます。

「制度はつくったが、機能していない」
ここで多くの企業が見誤りますが、問題は制度ではありません。

リファラルは「信頼の転用」である

社員が友人を紹介するという行為は、「この会社を、自分の人間関係の中に入れてもいい」という意思表示です。

リファラルとは、信頼の転用。そして信頼は、制度からは生まれません。

信頼は、

• 理念と現実が一致しているか
• 経営の言葉と日常の判断が一致しているか
• 働くことに誇りを持てているか

という“組織の状態”から生まれます。

ここが整っていなければ、制度は空回りします。

リファラルが回る「三層構造」

【第1層】理念浸透（内側）

多くの企業はMVVや行動指針を持っています。

しかし課題は、それが“日常の判断基準として使われているか”どうか。
理念は、作るよりも浸透させるほうが難しい。

行動指針を意思決定の場面に接続し、管理職・現場との対話を設計し、採用基準と再接続する。
紹介は、この“浸透度”に比例します。

【第2層】共感発信（内外接点）

理念が腹落ちしたら、次は流通です。

• 経営者の想い
• 社員の価値観
• 仕事観

これらを言語化し、外部へ届ける。

ここで重要なのは“装置”。

オウンドメディアを構築する方法もありますし、ストーリー発信に適したプラットフォームを活用する方法もあります。

たとえば Wantedly は、

• 想いの言語化が前提設計
• 社員ストーリーを蓄積できる
• カジュアル面談文化がある

という特徴を持ちます。

媒体はあくまで手段。
重要なのは、共感が循環する構造かどうかです。

【第3層】紹介循環設計

理念が浸透し、共感が外に流通し、その後に制度設計が活きます。
順番は必ず、理念 → 発信 → 仕組み

私たちが提唱する「共感循環モデル」はこうです。

この循環が回ると、紹介は“施策”ではなく“文化”になります。

経営視点で考える「採用のROI」と本当の損失

30名規模の企業が、年間3名を採用するケースを想定してみます。

仮にエージェント経由の場合、総額は約400万円超。
そのうち1名が半年で離職したとしたらどうでしょうか。

• 採用費
• 給与
• 教育コスト
• マネジメント工数

これらを合計すると、300万円以上の損失が発生する可能性があります。

しかし、これは“見えるコスト”に過ぎません。本当に大きいのは、ここからです。

ミスマッチは「数字」ではなく「組織」に波及する

5〜50名規模の組織では、1名の影響力は決して小さくありません。

• チームの空気が変わる
• 既存メンバーのモチベーションが揺らぐ
• 管理職の時間が奪われる
• 経営者や幹部の判断エネルギーが消耗する
• 採用ブランドにじわじわと影響する

少人数組織ほど、一人あたりの密度が高い。
だからこそ、ミスマッチの波及は想像以上に大きいのです。

採用失敗とは、単なる「費用の無駄」ではありません。

それは、組織の推進力を一時的に鈍らせる経営インパクトです。
だからこそ私たちは、採用を“単発のコスト”ではなく、“構造投資”として捉えるべきだと考えています。

構造投資という選択

仮に、

• 理念浸透設計
• 発信基盤整備
• 紹介循環構築

に年間200〜300万円を投資したとします。

それによって、

• 採用単価が安定し
• 定着率が改善し
• 紹介が自然に生まれる

のであれば、それは単年度費用ではありません。

組織の再現性という資産が残ります。これは採用施策ではなく、経営投資です。

採用はコストか、資本形成か。制度か、構造か。

広告は、止めればゼロになります。出稿をやめれば、応募も止まる。

しかし、

• 誇りを持って働く社員
• 理念を語れる組織
• 紹介が循環する文化

これらは、止まりません。
売り手市場が前提となった今、採用は“単発のコスト”ではなく、将来キャッシュフローを左右する資本形成です。

だからこそ、問うべきはここです。

制度を整えるのか。
それとも、構造を整えるのか。

リファラル制度を導入すること自体は、決して悪くありません。
しかし、順番があります。

構造が先。制度は後。

理念が浸透し、共感が流通し、紹介が生まれる土壌がある。
その上に制度を乗せたとき、初めて仕組みは機能します。

この順番を守るだけで、成功確率は大きく変わります。

採用を“施策”で終わらせるのか。
それとも“資本形成”として再設計するのか。

その選択が、これからの採用力を決めます。

まとめ

人口構造は変えられません。
しかし、組織構造は変えられます。

毎年、採用単価の上昇に追われ続けるのか。
それとも、紹介が循環する構造に投資するのか。

その選択が、数年後の採用力を左右します。

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